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Ein Praxis-Impuls ist als zus盲tzliche Handreichung zu verstehen, der das neue Selbstverst盲ndnis 鈥濪ie Kommission ist mehr als der Kodex鈥� umsetzt. Es sollen pragmatische Vorschl盲ge geliefert werden, die im aktuell geltenden Rechtsrahmen umsetzbar sind. Die Kommission versteht die Impulse dabei als eine Einladung an Unternehmen, diese Ans盲tze daraufhin zu pr眉fen, ob sie im eigenen Haus bereits gelebt werden oder ob sie k眉nftig im Sinne einer guten Corporate Governance umgesetzt werden k枚nnten. Damit hat ein Praxis-Impuls keinen bindenden Charakter und explizit nicht zum Ziel, Bestandteil des Deutschen Corporate Governance Kodex zu sein oder zu werden.

Strategie als kontinuierlicher Prozess

Zentrale These ist, dass Angesichts komplexer und sich schnell 盲ndernder Marktbedingungen die Entwicklung einer Strategie und deren Umsetzung l盲ngst keine zeitlich begrenzte Aufgabe mehr ist, sondern vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der sich durchgehend auf zahlreiche unternehmerische Entscheidungen auswirkt. Eine aktivere Strategiebegleitung durch den Aufsichtsrat bietet die Chance, ein noch tieferes Verst盲ndnis f眉r die Herausforderungen aus Perspektive aller Stakeholder des Unternehmens zu entwickeln und die daraus notwendigen unternehmerischen Anpassungen abzuleiten. Chancen, aber auch m枚gliche Fehlentwicklungen k枚nnen durch den Aufsichtsrat schneller identifiziert und somit durch das Management rechtzeitig adressiert werden.

Klare Arbeitsteilung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand

Erfolgreich arbeitende Gremien, die eine klare Arbeitsteilung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand etabliert haben, nutzen nach Einsch盲tzung der Regierungskommission folgende konkreten Ansatzpunkte f眉r eine aktive Strategiebegleitung durch den Aufsichtsrat:

• Schaffung einer Vertrauenskultur,
• st盲rkere und systematische Institutionalisierung der Strategiearbeit des Aufsichtsrats,
• Zusammensetzung des Aufsichtsrats muss sich an der Unternehmensstrategie orientieren,
• strategiekonforme Weiterbildung des Aufsichtsrats,
• Nachfolgeprozesse und Verg眉tungssysteme des Vorstands m眉ssen zur Unternehmensstrategie passen,
• zukunftsorientierte Ausrichtung der Aufsichtsratsagenda durch den Aufsichtsratsvorsitzenden,
• kritische und regelm盲脽ige Evaluierung der eigenen Arbeit durch eine systematische Effektivit盲tspr眉fung,
• Formate f眉r eine bessere Informationsversorgung und effektiveres Arbeiten des Aufsichtsrats.

Insbesondere der letzte Punkt h盲ngt eng mit den Pr眉fauftr盲gen des Aufsichtsrats f眉r die Rechnungslegung nach 搂 171 AktG zusammen. Letztlich muss sich die Strategie auch in den Zahlen wiederfinden lassen. Die F盲higkeit und Bereitschaft des Aufsichtsrats zu einer aktiveren Strategiebegleitung ist zunehmend eine Voraussetzung daf眉r, dass das Gremium seine Verantwortung, seine 脺berwachungsfunktionen und Vorbehaltsaufgaben gesamthaft erf眉llen kann.

Aufsichtsrat: Vorhandene Kompetenzen und F盲higkeiten nutzen

Unter Beachtung regulatorischer Vorgaben und in den Gremien erarbeiteter klarer Spielregeln hinsichtlich der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat bietet eine aktivere Rolle die Chance, die vorhandenen Kompetenzen und F盲higkeiten im Aufsichtsrat besser zu nutzen. Dadurch wird die Corporate Governance des Unternehmens gest盲rkt und ein wichtiger Beitrag f眉r eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung geleistet.聽