Nachdem viele Arbeitgeber direkt nach der Pandemie mobile Arbeit weiterhin erm枚glicht haben und die Mitarbeiter oftmals sogar selbst entscheiden k枚nnen, ob sie von zu Hause oder vom Firmenb眉ro aus arbeiten, empfinden nun mehr Unternehmen auch Nachteile:
- Weitergehende Leerst盲nde eigener B眉rofl盲che: Trotz teilweiser Einf眉hrung von Desk-Sharing bleiben mehr Arbeitspl盲tze als geplant "leer". Offensichtlich ist es hier zu einer Eigendynamik des mobilen Arbeitens gekommen, die nicht gewollt war: Viele Mitarbeiter w眉rden zwar gerne ins Unternehmen zur眉ckkehren, um ihre Kollegen pers枚nlich zu treffen 鈥� doch da diese ebenfalls im Homeoffice arbeiten und nicht mit der Anwesenheit anderer rechnen, bleibt das B眉ro oft leer. Es lohnt sich daher nicht mehr ins B眉ro zu kommen 鈥� die Arbeit selbst kann auch digital erledigt werde.
- Schw盲chung der Unternehmensbindung: Firmen nehmen wahr, dass je weniger Kontakte im B眉ro selbst stattfinden, desto mehr nehmen die Verbundenheit mit dem Unternehmen, die freundschaftlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden und ein gemeinsames "Wir-Gef眉hl" ab.
- Herausforderung f眉r F眉hrung und Miteinander: Weniger oder sogar kaum direkte, pers枚nliche Kommunikation ist gerade f眉r F眉hrungskr盲fte eine Herausforderung. Es hat sich gezeigt, dass direktes Feedback schwieriger zu geben ist, da der pers枚nliche Kontakt fehlt und hier erst ein Termin daf眉r vereinbart werden muss. Auch ein Mentoring gestaltet sich f眉r viele F眉hrungskr盲fte rein digital schwieriger, da ihnen der Gesamteindruck zum Mentee fehlt. Insgesamt ist eine 眉berwiegend virtuell gef眉hrte Kommunikation anspruchsvoller und erfordert klare Abstimmungen und Verbindlichkeit von beiden Seiten. Sofern dies nicht eindeutig in einem Regelungsrahmen so vereinbart wurde, kann dies leicht dazu f眉hren, dass sich Mitarbeitende einem Leistungsfeedback entziehen oder auch den fehlenden Kontakt zur F眉hrungskraft missbrauchen.
- Onboarding scheitert: Gerade im Onboarding, wenn es darum geht, neue Mitarbeitende zu integrieren, ist es besonders schwer, in das betriebliche und kulturelle Leben einzuf眉hren, wenn keine Kollegen vor Ort sind. Das bezieht sich nicht nur auf das eigene Team 鈥� was ggf. noch leichter f眉r einen Einarbeitungszeitraum planbar w盲re 鈥� als vielmehr auch auf 眉bergreifende Teamkontakte und Schnittstellen im gesamten Unternehmen.
Sofern Unternehmen das hybride Arbeiten beenden oder tark einschr盲nken m枚chten, ist dies arbeitsrechtlich unter Beachtung 盲hnlicher Punkte wie bei der Einf眉hrung m枚glich:
4.1 Beendigung aufgrund arbeitsvertraglicher Regelung
Sofern der Arbeitgeber mit dem Mitarbeitenden eine vertragliche Vereinbarung 眉ber mobiles Arbeiten getroffen hat, kommt es darauf an, ob in dieser Vereinbarung auch eine Regelung zur Beendigung oder Ab盲nderung des mobilen Arbeitens bzw. Homeoffice vorgesehen ist. Entsprechend w盲re diese dann umzusetzen.
4.2 Beteiliungsrechte des Betriebsrat bei einer Betriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten
Die Entscheidung "ob" mobiles Arbeiten eingef眉hrt wird, obliegt allein dem Arbeitgeber und ist mitbestimmungsfrei. In der Kommentarliteratur wird angenommen, dass dies ebenso f眉r die Entscheidung zur vollst盲ndigen Beendigung von mobiler Arbeit gilt.
"Bei vollst盲ndiger Beendigung mobiler Arbeit endet die Verpflichtung mit Ablauf der K眉ndigungsfrist ohne Nachwirkung gem. 搂聽77 Abs.聽6 BetrVG, soweit nicht in der Betriebsvereinbarung ausdr眉cklich Nachwirkung vereinbart wurde; will der Arbeitgeber dagegen bislang in einer Betriebsvereinbarung einger盲umte mobile Arbeit nur einschr盲nken oder teilweise beenden, gilt die bisherige Regelung 眉ber das Ende der K眉ndigungsfrist hinaus nachwirkend weiter."
Wollen sich Unternehmen eine gr枚脽tm枚gliche Flexibilit盲t erhalten, so ist ihnen anzuraten, sich die Option einer Beendigung des mobilen Arbeitens offenzuhalten. Dies bedeutet, eine Betriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten entweder mit einer konkreten Laufzeit zu versehen oder K眉ndigungsfristen zu vereinbaren. Jeweils f眉r beide F盲lle sollte dar眉ber hinaus eine Nachwirkung ausgeschlossen werden.
4.3 Vorleben und Einfordern
Die meisten Unternehmen setzen auf sanftere Ma脽nahmen, um die B眉ropr盲senz zu f枚rdern. Entscheidend ist dabei die richtige Balance: Zu wenig Initiative zeigt keine Wirkung, w盲hrend ein zu aggressives Vorgehen Widerstand hervorrufen kann. M枚gliche Ans盲tze, die Unternehmen hierbei nutzen, sind:
- F眉hrungskr盲fte und Unternehmenskultur: Eine starke Pr盲senz der F眉hrungskr盲fte oder auch wesentlicher Stakeholder vor Ort kann ein entscheidender Faktor sein. Diese Personen agieren dann als Vorbild, wenn sie regelm盲脽ig im B眉ro sind. Zudem hilft ein klares Erwartungsmanagement von F眉hrungskr盲ften zu den Pr盲senztagen als auch seitens der Mitarbeitenden. Zum Beispiel, wann es f眉r sie wichtig ist, planbar mobil arbeiten zu k枚nnen. Auch ein h盲ufiges pers枚nliches Feedback zu geben und die Mitarbeiter zu motivieren, ebenfalls vor Ort zu arbeiten, f眉hrt zu einem besseren Verst盲ndnis f眉r eine gegenseitige Anwesenheit und damit zu einer erh枚hten "Quote". D...