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Rz. 20
Die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist ein Teilprojekt des Nachhaltigkeitsmanagements und Bestandteil des Stakeholder-Engagements. Sie kann auch als eine Einladung zum Dialog verstanden werden. In der Berichterstattung werden die Themen, Fortschritte, Ziele und Daten, Risiken und Chancen f眉r eine interessierte 脰ffentlichkeit zusammengestellt. Das erlaubt sowohl Repr盲sentation als auch Accountability, also Rechenschaftspflicht, und erh枚ht somit die Verbindlichkeit der Aussagen (siehe zur Notwendigkeit von Nachhaltigkeit in der Corporate Governance 搂听7). Intern sowie extern gibt die Berichterstattung Auskunft 眉ber die Zwischenziele der Nachhaltigkeits-Roadmap, die den Weg vorgibt und den Handlungsrahmen absteckt.
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Rz. 21
Ein enges Zusammenspiel zwischen dem strategischen Nachhaltigkeitsprogramm, also den Aktivit盲ten und Projekten zu wesentlichen Themen, und der Berichterstattung ist notwendig, denn ohne Programm keine Berichterstattung. Je systematischer die Zusammenf眉hrung unterschiedlicher Disziplinen und Programme kontinuierlich erfolgt, idealerweise 眉ber Ziele und deren zur Messung des Fortschritts erhobenen KPIs (搂听4 Rz听8听ff.), umso logischer und konsistenter l盲sst sich dar眉ber berichten. Angesichts der erh枚hten Berichtsanforderungen ist eine solide Berichterstattung ohne unterlegte Programme nur schwer vorstellbar. Allerdings unterliegt das Nachhaltigkeitsmanagement einem st盲ndigen Wandel und der Weiterentwicklung. Deshalb ist es wichtig, verst盲rkt an den materiellen Themen zu arbeiten und 眉ber diese zu berichten, ohne dass vorausgesetzt werden kann, dass alle Themen gleich fortgeschritten sind oder die Nachhaltigkeitsleistungen 眉berall perfekt sein m眉ssen. Von besonderer Bedeutung ist es, z.听B. in Form von Roadmaps und Zielen sowie Meilensteinen den Weg aufzuzeigen und anhand belegbarer Zahlen zu dokumentieren (搂听10 Rz听12听ff.).
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Rz. 22
In der Entwicklung und Umsetzung der Programme ist es ratsam, Stakeholder in angemessener Weise einzubeziehen. Nur so ist die Orientierung an deren Erwartungen m枚glich und k枚nnen gesellschaftliche Dynamiken fr眉hzeitig erkannt und bewertet werden.
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Der ESRS听2 legt Mindestangabepflichten zu Strategien, Ma脽nahmen, Zielen und Kennzahlen in Bezug auf wesentliche Nachhaltigkeitsaspekte fest. Diese Anforderungen sollen eine klare und umfassende Offenlegung der Nachhaltigkeitspraktiken von Unternehmen erm枚glichen und damit Transparenz f眉r die Stakeholder schaffen.
- Die Mindestangabepflichten zu Strategien und Richtlinien (Minimum Disclosure Requirements 鈥� Policies, MDR-P) zielen darauf ab zu verstehen, welche Strategien Unternehmen einsetzen, um tats盲chliche und potenzielle Auswirkungen auf Nachhaltigkeitsaspekte zu vermeiden, zu mindern oder zu beheben.
- Die Mindestangabepflichten zu Ma脽nahmen (Minimum Disclosure Requirements 鈥� Actions, MDR-A) erfordern eine Beschreibung der konkreten Schritte, die Unternehmen t盲tigen, um Nachhaltigkeitsaspekte zu managen. Der Zusammenhang zwischen den Zielen und der damit verbundenen Strategie wird aufgezeigt. Dazu geh枚ren Aktionspl盲ne und die zugewiesenen oder geplanten Ressourcen. Ziel ist es, die Umsetzung der ergriffenen bzw. geplanten Ma脽nahmen zu verdeutlichen.
- Die Mindestangabepflichten zu den Zielen (Minimum Disclosure Requirements 鈥� Targets, MDR-T) sollen die messbaren, terminierten und ergebnisorientierten Ziele aufzeigen. Diese Ziele sollen den Fortschritt im Lauf der Zeit aufzeigen und die Einbeziehung der Stakeholder in die Zielsetzung verdeutlichen.
- Die Mindestangabepflichten f眉r Kennzahlen (Minimum Disclosure Requirements 鈥� Metrics, MDR-M) sollen ein Verst盲ndnis der verwendeten Messgr枚脽en f眉r die Leistung ihrer Nachhaltigkeitsma脽nahmen vermitteln.
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Rz. 23
F眉r die Berichterstattung ist 鈥� insbes. f眉r Erstberichter und angesichts der neuen, wachsenden Herausforderungen 鈥� von einem Zeitraum von mind. 6听Monaten (vermutlich jedoch eher mind. 12听Monate) Projektphase plus Vorbereitung und Schaffung grundlegender Voraussetzungen auszugehen; 3听Monate sollten als Hoch-Phase eingeplant werden, in der es darum geht, Zahlen zu plausibilisieren, Gremien fristgerecht einzubinden, Texte final abzustimmen und die Pr眉fung mit den externen Auditoren zu koordinieren, begleiten, moderieren und zum Erfolg zu f眉hren. Nachhaltigkeitsmanager 眉bernehmen dabei h盲ufig die multiplen Rollen der Koordinatoren, Fachexperten, Projektmanager, Lektoren, Pr眉fer, Grafiker oder gar 脺bersetzer. Vieles ist m枚glich, manches erscheint nicht sinnvoll. Hier ist auf eine Arbeitsteilung zu achten, die klare Zust盲ndigkeiten, Verantwortungen, Berichtswege sowie Eskalationen definiert.
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Rz. 24
Die Dauer der Berichterstellung h盲ngt von zahlreichen Variablen ab. Je erfahrener und besser eingespielt das (erweiterte) Berichtsteam intern ist, desto weniger grundlegende Beziehungs- und Erl盲uterungsarbeit muss geleistet werden. Allerdings gilt es, im momentanen Umbruch der Nachhaltigkeitsberichterstattung weg von der Freiwilligkeit hin zu einem hohen Grad der Verrechtlichung ...