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Rz. 12

So unterschiedlich wie Unternehmen aufgebaut sind und agieren, so unterschiedlich sind die Verortung des Nachhaltigkeitsmanagements und die Festlegung dessen grundlegender Kompetenzen. Bislang hat sich nicht die eine Organisationsform herausgebildet. Die gew盲hlte Verankerung reflektiert auch die Ambition und Motivation des Unternehmens, z.听B. in der Frage, ob Nachhaltigkeit als strategisches Kernelement etabliert ist oder nicht. Und damit zusammenh盲ngend, mit welchen Kompetenzen und Ressourcen es ausgestattet wird. Klare Verantwortlichkeiten m眉ssen definiert und gelebt werden. Nachhaltigkeit erfordert eine starke Vernetzung. Interdisziplin盲res Arbeiten muss erm枚glicht werden bei entsprechender Unterst眉tzung der Gesch盲ftsf眉hrung.

Rz. 13

Die ESRS verpflichten Unternehmen mit Blick auf Governance sowohl im 眉bergreifenden Standard ESRS听2 als auch in den themenbezogenen Standards, Angaben zur Unternehmenspolitik und zur Unternehmensf眉hrung Auskunft zu geben (siehe auch 搂听9A Rz听8). Immer m眉ssen Angaben zur Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane (ESRS听2 GOV-1) gemacht werden. Dies betrifft u.听a. die Zusammensetzung und Diversit盲t, die Aufgaben und Zust盲ndigkeiten sowie das Fachwissen und die F盲higkeiten der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte. Dar眉ber hinaus ist anzugeben, wie die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane 眉ber Nachhaltigkeitsaspekte informiert werden und wie diese Aspekte im Berichtszeitraum behandelt wurden (ESRS听2 GOV-2). Des Weiteren m眉ssen Angaben zur Ber眉cksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in den Verg眉tungssystemen gemacht werden (ESRS听2 GOV-3). Wenn es zu den Themen keine Aktivit盲ten zu berichten gibt, ist das dennoch anzugeben und damit zu ver枚ffentlichen.^[1]

Rz. 14

Es ist nicht m枚glich, Nachhaltigkeitsmanagement in Teilzeit nebenbei zu erledigen. Die Profile von Nachhaltigkeitsmanagern sind vielf盲ltig 鈥� so vielf盲ltig wie ihre Einsatzgebiete, aber es sind professionelle und mit der Zeit auch erfahrene Experten. Sie kennen sich aus mit der "Alphabet-Soup" (搂听8 und Abb.听1 in 搂听1 Rz听14), und sie lassen sich davon nicht schrecken, sondern inspirieren. Gefragt ist zudem eine Kombination aus strategischem Denken und operativem Umsetzen. Nachhaltigkeitsmanagement ist nicht eine Unterdisziplin der Umweltbeauftragten. Vielmehr arbeiten die beiden Disziplinen in st盲ndigem Austausch miteinander; dar眉ber hinaus sollte das Nachhaltigkeitsmanagement mit quasi allen anderen Abteilungen im st盲ndigen Austausch stehen. Nachhaltigkeitsmanagement ist keine Spielart des fokussiert operativen Gesch盲fts, sondern es hilft, das Gesch盲ft mittel- und langfristig zu f枚rdern und durch sich immer 盲ndernde Gew盲sser zu man枚vrieren.

Rz. 15

W盲hrend es vor 20 Jahren noch 眉blich war, Nachhaltigkeitsmanager 鈥� dann vermutlich unter der Bezeichnung CSR-Beauftragte oder CSR-Verantwortliche 鈥� organisatorisch in der Kommunikationsabteilung zu verankern, hat sich das Bild mittlerweile gewandelt. Auff盲llig bleibt die unterschiedliche Verortung der Nachhaltigkeitsmanager; sie sind z.听B. direkt beim Vorstand bzw. bei der Gesch盲ftsleitung angesiedelt, in der Strategieabteilung oder eher seltener bei Compliance, Marketing, Personal oder Finanzen, im Umweltbereich, Health & Safety; aber auch Einkauf, Risikoabteilung oder Investor Relations sind je nach Gesch盲ftsmodell und Sektor denkbar.