Die entscheidende Ver盲nderung bei der Gestaltung von Gesch盲ftsmodellen besteht in der Wandlung der 眉ber Jahrzehnte gewohnten und beschriebenen Wertsch枚pfungsketten zu Wertsch枚pfungsnetzwerken. Ein Netzwerk zeichnet sich dadurch aus, dass Produkte und Informationen nicht linear entlang der Wertsch枚pfungskette flie脽en, sondern mit einer Vielzahl von Schnittstellen 眉ber alle Wertsch枚pfungsprozesse.
Auch dies ist ein Paradigmenwechsel, der alle bisherigen Grunds盲tze wirtschaftlicher T盲tigkeit und unternehmerischer Steuerungssysteme infrage stellt. Vieles davon ist heute schon sichtbar:
- Das beginnt mit der ganz simplen Tatsache, dass Online-Netzwerke des World Wide Web keine 脰ffnungszeiten haben. Diese Gegenw盲rtigkeit 鈥� also das zu jeder Zeit und an jedem Ort Verf眉gbarsein 鈥� ist eine Grundeigenschaft von digital basierten Netzwerk-Organisationen. Darauf sind unser traditionelles Denken und Verhalten nicht eingestellt.
Traditionell werden die Details eines Gesch盲fts zwischen Mitarbeitenden im Vertrieb auf der einen und im Einkauf auf der anderen Seite ausgehandelt. Mitarbeitende aus der Entwicklung oder der Fertigung des Lieferunternehmens und vor allem der anwendenden Bereiche des beziehenden Unternehmens sitzen meistens nicht mit am Tisch.
In Netzwerken k枚nnen sich hingegen alle Beteiligten gleichzeitig einbringen 鈥� egal aus welchen Bereichen sie kommen. So finden sich Abteilungs- und Unternehmens眉bergreifende Teams, die sich selbst organisieren, um Aufgaben oder Probleme zu bew盲ltigen. Auch darauf sind unsere Organisationen nicht eingestellt.
Die Organisation der Wertsch枚pfungsketten arbeitet mit auf Produkte und Leistungen bezogenen Vertr盲gen, kommuniziert mithilfe von Meetings oder E-Mails und f眉hrt mit Vorgaben und Ausf眉hrung, finanziellen Anreizen f眉r Mitarbeitende, Lieferanten und Kunden sowie mit Strafen f眉r Abweichungen von vereinbarten Standards und Annahmen.
Netzwerk-Organisationen "ticken" anders. Nutzer bezahlen hier eher mit Daten als mit Geld und die Vertr盲ge verlagern sich zunehmend auf den Handel mit diesen Daten. Die Kommunikation erfolgt 眉ber Messenger-Dienste oder Foren oder 盲hnliche flexible und offene Tools. F眉hrung befasst sich vor allem mit der Vermittlung von Sinn bez眉glich des Andockens an das Netzwerk, mit der Gestaltung hilfreicher Rahmenbedingungen f眉r die Kooperation wechselnder Teams und mit der Organisation einer leistungsf盲higen technischen Infrastruktur.
- Die Organisationen der klassischen Lieferkette erscheinen stabil und sind entlang klarer Trennlinien voneinander abgegrenzt. Im modernen Netz wechseln Einzelne und Teams immer wieder ihre Zugeh枚rigkeiten, Subnetze konfigurieren sich f眉r die Dauer von Projekten und mit neuen Projekten immer wieder neu. Die Zahl langfristiger Festanstellungen sinkt, immer mehr Menschen bieten als Freelancer ihre Leistungen und Kompetenzen den Unternehmen und Einzelnen an, bilden tempor盲re Teams und langfristige Netzwerkpartnerschaften.
Was das f眉r die Praxis der Unternehmenssteuerung bedeutet, k枚nnen wir derzeit bestenfalls ahnen. Doch dieser Paradigmenwechsel steht nicht als ein vision盲res Bild kommender Zeiten vor uns. Diese Zukunft hat bereits begonnen. Wir k枚nnen sie beobachten in unserem Alltag. Bspw. bei der Nutzung unserer Smartphones und Tablets mit ihren Apps und Assistenten. Die Kompetenz, selbst zu wissen und zu k枚nnen, wird erweitert durch die moderne Kompetenz, Wissen und K枚nnen aus seinem pers枚nlichen Netzwerk und unterst眉tzt durch digitale Werkzeuge zu akquirieren. Und mehr und mehr greift dieser Alltag aus dem Privatleben in die betrieblichen Belange 眉ber. Wir 鈥� ob als Controller, Qualit盲tsmanager oder F眉hrungskr盲fte 鈥� stehen also jetzt vor der Aufgabe, unsere tradierten Steuerungssysteme im Controlling und Qualit盲tsmanagement an diesen ver盲nderten Alltag anzupassen. Wenn wir das nicht verm枚gen, werden andere unsere Rolle 眉bernehmen.
Der Wandlungsprozess in Richtung Wertsch枚pfungsnetzwerke f眉hrt zu einer Verkn眉pfung von drei verschiedenen Welten (s. Abb.聽2). Wir ben枚tigen daher eine Unternehmenssteuerung zur Integration dieser verschiedenen Welten.
Abb.聽2: Das "drei Welten"-Modell
2.2.1 Das Internet der Dinge (IoT鈥� Internet of Things)
Hinter den Netzwerken mit ihren virtuellen Erscheinungsformen steht eine sehr materielle aber zugleich neuartige Infrastruktur, die gewaltige Investitionen erfordert bzw. deren Leistungen von Dritten zuverl盲ssig bereitgestellt werden m眉ssen. Nicht nur Maschinen, sondern alle "Dinge" erhalten schrittweise eine IP-Adresse und werden Teil des weltweiten Netzes. Dies erm枚glicht in der Erbringung von Marktleistungen einerseits eine "Plug & Play"-Konfiguration von Fertigungseinrichtungen, die auf diese Weise hochflexibel agieren k枚nnen und andererseits erm枚glicht die neuartige Infrastruktur die Beteiligung r盲umlich getrennter Beteiligter am Entwicklungs- und Produktionsprozess.
Dieses rasant wachsende Internet der Dinge erzeugt eine exponentiell wachsende Datenmenge, die wir erfassen, analysieren und in entscheidungsrelevante Informa...