Mag. Claudia Maron, Anja Burgermeister
Zusammenfassung
- Prim盲r-Ziel des Controllings ist es, wirtschaftliche Informationen fr眉hzeitiger und qualitativ hochwertiger zur Verf眉gung zu stellen, um das Management bei Entscheidungsprozessen zu unterst眉tzen.
- Zwei Herausforderungen kennzeichnen die digitale Transformation im Finanzbereich: F眉hrungskr盲fte und Mitarbeiter ben枚tigen das Mindset zum Change. Damit dieser gelingt, es ist unabdingbar, digitale 脰konomie zu verstehen und zu begreifen.
- Von der treiberbasierten Ausrichtung der Planung und des Forecasts, 眉ber den Aufbau datengetriebener Prognosemodelle bis hin zur Integration der Monte-Carlo-Simulation 鈥� DATEV setzt dies Schritt f眉r Schritt in der internen Unternehmenssteuerung um.
- Der digitale Wandel betrifft nicht nur das Controlling, sondern ver盲ndert auch andere Rollen im Finanzbereich. Unsicherheiten und komplexe Gesch盲ftsmodelle in Planung und Forecast abzubilden geh枚rt zuk眉nftig zum Handwerkszeug des Controllers.
- In dem Beitrag werden die Rahmenbedingungen der Digitalisierung bei der DATEV und die Auswirkungen auf das Controlling vorgestellt. Im Anschluss werden die 脛nderungen im Planungsprozess, Vorgehen und Vorteile bei der Simulation und die Auswirkungen auf die Controllerrolle erl盲utert.
1 Digitale Transformation bei DATEV
Als IT-Dienstleister ist es Ziel der DATEV, Steuerberater als ihre Mitglieder und Kunden nachhaltig als Wegbereiter bei der digitalen Transformation, Automatisierung und Vernetzung zu unterst眉tzen. Dies erfolgt durch digitale Gesch盲ftsmodelle auf Basis intelligenter IT, Plattformen, Services und Wissen.
Abb.聽1: DATEV 脰kosystem
Das DATEV-脰kosystem verkn眉pft gesch盲ftliche und Software-脰kosysteme mit technologischen Plattformen in einer neuen Form (s. Abb.聽1). "Im Fokus steht die digitale Kanzlei als zentraler Partner, Leistungstr盲ger und Dienstleister und damit als unersetzlicher Teil vieler Mandantenprozesse. Hinzu kommen Partner mit ihren spezialisierten Kompetenzen und eGovernment, Stellen, wie z.聽B. Beh枚rden und Einrichtungen der Kreditwirtschaft. Dar眉ber hinaus bietet das digitale 脰kosystem die M枚glichkeit, weitere Teilnehmer einzubinden, die f眉r den Erfolg der Mitglieder relevant sein k枚nnen."
Ihre digitalen Produkte, wie z.聽B. Arbeitnehmer online, Unternehmen online mit Belegverwaltung, DATEVasp oder Smart IT haben das Ziel, den Informationsaustausch zwischen den Beteiligten zu verbessern.
Auch die DATEV selbst muss sich der digitalen Transformation stellen, so der Vorstandsvorsitzende Dr. Robert Mayr: "So wie sich der Rhythmus von Technologieinnovationen immer weiter beschleunigt, so geht es auch mit den Herausforderungen in der Softwareentwicklung, im Service, im Au脽endienst." Um alle diese Themen zu koordinieren, wurde ein Chief Digital Officer auf Gesch盲ftsleitungsebene installiert, die Strategieabteilung sowie Marktforschung neu aufgestellt und ein DATEV Lab gegr眉ndet.
2 Bedeutung der digitalen 脰konomie f眉r das Controlling
Controlling hat nicht nur die Aufgabe, digitale Transformationsprozesse im Unternehmen zu unterst眉tzen, sondern gerade durch die Digitalisierung der eigenen Abl盲ufe und Prozesse einen wesentlichen Mehrwert zu stiften. Laut einer Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV e.聽V.) besch盲ftigt sich gerade mal die H盲lfte der befragten Unternehmen mit der digitalen Transformation der eigenen Controllingprozesse. Dabei pr盲gen zwei wesentliche Herausforderungen den Change von der klassischen kaufm盲nnischen Vorgehensweise hin zur digitalen 脰konomie.
Die erste Herausforderung ist das Mindset sowohl der F眉hrungskr盲fte als auch der Mitarbeiter: "Digitale Transformation betrifft mich nicht. Ich automatisiere ein bisschen, stelle das eine oder andere auf online um und dann bin ich gut dabei". Allzu h盲ufig begegnet man noch dieser Denkweise, vor allem bei Personen in kaufm盲nnischen Funktionen.
Innerhalb der zweiten Herausforderung soll die digitale Transformation erleb- und verstehbar gemacht werden. F眉r die Industrie 4.0 gibt es inzwischen eine F眉lle von Beispielen, wie Smart Cities, Smart Homes, Robotics oder das autonome Fahren. In kaufm盲nnischen Prozessen gibt es noch zu wenig konkrete Anwendungsf盲lle 鈥� und wenn, h枚rt man h盲ufig nur die Vision. Zur konkreten Umsetzung gibt es bisher noch wenig Literatur und Beispiele.
Vielfach bestehen beim Management Vorbehalte: "Statistische Modelle k枚nnen doch keine validen Prognosen liefern und mein Fachwissen ersetzen". So richtig will niemand daran glauben, dass Planungen, Forecasts und 眉berhaupt alles, was sich mit Algorithmen abbilden l盲sst, zuk眉nftig durch Roboter als Service zur Verf眉gung gestellt wird.
Im Folgenden wird am Beispiel der unternehmensinternen Planung der DATEV erl盲utert, wie sich diese durch die digitale Transformation wandelt. Alle Beispiele im Artikel wurden aufgrund der Vertraulic...